ALTRUISMO AGILE, UNA FALLA DEL EQUIPO...

by  Harvy Cruz Girón - Máster Project Manager / Máster Information Systems Security

Es su empresa una organización liderada por un estilo Agile donde el logro de los objetivos depende del altruismo y la “buena fé” de su equipo? En conversaciones con varios gerentes de proyectos de diversas compañías consultoras y de outsourcing ese pareciera ser el caso, y ellos se muestran orgullosos de que así sea.

Por favor no lo tomen a mal. No hay nada malo con el altruismo y la buena fé. Todos sabemos que grandes obras de caridad dependen para su éxito de la generosidad, y la buena fé de los seres humanos. Sin embargo, en un proyecto el proceso en el cual un individuo se convierte en un empleado está muy lejos de ser un contexto basado en la caridad o la buena fé.

Por experiencia, todos los gerentes de proyectos sabemos que la formación de cualquier equipo va generalmente acompañada, entre otras, de limitaciones presupuestarias y dificultades con los costos de contratación. El costo de la formación de un equipo para un proyecto es siempre un problema y créanme NO es una excepción. Sólo recordemos que el costo de cada miembro de un equipo va soportado por los niveles de producción que justifiquen los beneficios que obtendrá la organización -quien paga, a cambio del trabajo del equipo.

Cuando creamos un equipo siempre nos basamos en los requerimientos del cliente, y el ensamblaje de ese equipo inequívocamente reflejará las limitaciones de costos (que ya vienen incluidas dentro de los requerimientos). Por ejemplo, debido al factor costo veremos que algunos miembros tendrán más experiencia que otros, diferentes niveles de educación, mayor o menor conocimiento de estándares y herramientas, incluso algunas veces para cumplir con las exigencias del presupuesto hasta tendremos que contratar personal sin experiencia. Cuando agregamos a esto la presión por lograr una curva de aprendizaje uniforme para todo el equipo, de manera que se puedan alcanzar los objetivos del proyecto a tiempo, veremos cómo el comportamiento, basado en las diferentes expectativas de cada miembro del equipo, saldrá a flote, ocasionando las primeras dificultades en la ejecución del proyecto.

Una ejecución liderada por altruismo puede conllevar a una falla del equipo y por ende al fracaso del proyecto.

HE AQUÍ ALGUNAS FALSAS CREENCIAS A ESTE RESPECTO:

1- Falso - Los objetivos del equipo se sobre pondrán a los intereses personales. Es como decir que nadie dirá YO durante una conversación del equipo. Alguien tiene que ser responsable… y ese alguién ejercerá toda la presión para que las cosas se den como está estipulado, con la ayuda del grupo o sin su ayuda. Esto es fácil de observar cuando se intenta recuperar un proyecto.

2- Falso- La cooperación dentro del equipo automáticamente creará una relación de trabajo altruista donde todos los miembros del equipo son igualmente responsables. Así como el día sigue a la noche.

3- Falso - La competencia sana e igualitaria -y la cooperación- entre los miembros del equipo creará un mejor y más estable (permanente) empleado. De nuevo, quienes compiten: Senior contra novicios?, profesionales altamente calificados y experimentados contra novatos?

En realidad todos sabemos que de la competencia (en general) y la cooperación (en particular), siempre emergerá un equipo de trabajo más efectivo y superior. Al iniciarse un proyecto veremos como un programador senior y experimentado siempre tomará la delantera con respecto a otros miembros del equipo. Pero quiénes se quedan rezagados generalmente tienden a profundizar en los más minimos detalles de las especificaciones y sólo el “bautismo con fuego” hará sobrevivir a unos y hundirse a otros. Quiénes lo sobrevivan obtendrán el beneficio de la experiencia, pero cabe preguntarnos: Hará esta situación mejores, más leales y estables empleados? Ayudará esto a convencer a todos los miembros del equipo que es mejor una actitud altruista? Hará esta situación que ellos evolucionen -como la noche sigue al día- hacia un liderazgo Agile y altruista? Realmente lo dudo.

Es mi experiencia -Agile o no Agile- que los equipos de trabajo sólo son exitosos debido a las siguientes razones:

1- Los niveles de experiencia deben ser similares. Al no existir disparidad en la experiencia habrá un nivel de cooperación intrínseco enfocado en el entendimiento del problema y su contexto, lo cual se convierte en un objetivo común que todos los miembros del equipo compartirán.

2- La competitividad dentro del equipo debe ser vista como un juego cooperativo donde todos ayudamos a comprender rápidamente la naturaleza del problema y sus contextos. Cada quien probablemente a diferentes velocidades, pero todos cooperativamente nos pondremos al día. No es esto realmente altruista?

3- El equipo durante la travesía del proyecto será cada vez mejor y mejor como equipo. Esto conlleva a tener mejores y más leales empleados.

4- Un objetivo es más que la generación rápida de una versión de algo… y un equipo efectivo es la relación armónica entre personas con gustos y aptitudes disímiles.

5- En el ejército el instinto personal -el YO- de los soldados es sobrevivir a la misión… y el soldado comparte este mismo objetivo con todos los involucrados en la misión, aún cuando su foco es ser exitoso en sobrevivir él por su cuenta la misión. Tomemos por ejemplo un proyecto de desarrollo de software. Allí nada es de vida o muerte, por lo menos no para los desarrolladores, puede ser que para el cliente! El punto es, que no hay un objetivo personal y a la vez común a la hora de desarrollar el producto, y sea este un equipo Agile o no, el objetivo del proyecto escapa del equipo y ese compromiso debe ser internalizado a nivel personal… esto es parte importante, y es una de las muchas cosas que convierte a individuos disímiles en un equipo.

Agile-Scrum está fundado en la teoría empírica del control de los procesos, o empirismo; Y el empirismo declara sin lugar a dudas que el conocimiento sólo viene de la experiencia, y que toda decisión debe hacerse en base a lo que es conocido. Por lo tanto la experiencia dicta que es importante tener presentes las diferencias sociales, educativas, geográficas, étnicas y culturales al momento de ensamblar un equipo exitoso.

Últimamente se nos repite hasta la saciedad, que la tecnología y el Internet nos ha convertido en un mundo igualitario y plano, pero para bien o para mal, la naturaleza humana está muy lejos de ser plana o igualitaria, cada quien es cada cual, y baja la escalera como puede. Este es nuestro instinto personal, y es nuestra labor como gerentes recordarlo con prudencia y responsabilidad.

LA INDEPENDENCIA DEL SOFTWARE

by Harvy Cruz Girón - Master Project Manager / Master Information Systems Security

En febrero de 2003 Marc Benioff, un desconocido practicante del budismo y director de una también entonces desconocida firma llamada Salesforce.com, anunció en un concierto benéfico, en el que participaba el definitivamente conocido David Bowie, su entonces novedosa visión sobre "La Independencia del Software".

Religión, música, tecnología, y dinero fueron una combinación inusual para un mensaje donde la tecnología que presentaba Benioff realmente prescindía en sí del software. Los clientes podrían acceder a los servicios de Salesforce.com utilizando sólo un navegador web, lo cual les ahorraría miles de dólares y la incomodidad de administrar y mantener costosos servidores y complicadas redes de computadores personales, a fin de utilizar un sofisticado programa multiusuario de gestión de relaciones con el cliente, comúnmente conocido como CRM (Customer Relationship Management). Para finales de ese mismo año 2003, más de 6300 clientes en 110 países ya estaban utilizando el nuevo producto, lo cual generó alrededor de 52 millones de dólares para la empresa de Benioff.

La independencia del software y su nuevo concepto, The Cloud -La Nube, hacían su formal debut en este evento cultural de Nueva York, y Benioff predecía que "El internet marcaría la muerte del modelo industrial de software tradicional"

Si usted es un escéptico como yo, seguramente argumentaría que Benioff no es un líder en innovación sino un sobreviviente casi solitario, de la crisis de las puntocom (1997-2001). Fué durante este boom que miles de empresas lanzaron servicios de aplicación en línea (ASP) pero finalmente muy pocas tuvieron éxito. La razón: La tecnología disponible en aquel entonces hacía extremadamente difícil asegurar un servicio de software resiliente y con calidad. Pero como ya sabemos, esto no sería por mucho tiempo.

Debemos dar mérito de que la idea propuesta por Benioff y otros no era tan descabellada como sonaba. La historia nos demuestra que toda tecnología tiene un proceso de maduración, y es durante ese proceso que comienzan a desarrollarse diversas opciones para ofrecer a los clientes alternativas de cómo obtener dicha tecnología. Recordemos como en los primeros tiempos de la electricidad JP Morgan contrata a Edison para construir sus propios generadores. Por contraste, hoy día cualquiera puede obtener su energía de la red pública.

Una mejor manera o el fin de un círculo perverso

Después de muchos años trabajando como consultor en tecnología y como ejecutivo para empresas grandes, medianas y pequeñas, pertenecientes al Fortune 500 o no, local y globalmente, honestamente reconozco que cuando se trata de software empresarial, existe un modelo  de mercadeo -un circulo económico, casi perverso. El software que es en su esencia un servicio digital, es vendido como un bien de producción. Es decir, los clientes tienen que pagar enormes sumas de dinero por adelantado, soportar casi todo el riesgo de que la aplicación no funcione como fue prometido, quedando atrapados en sofisticados contratos de soporte/mantenimiento, y con generalmente muy pocas posibilidades de cambiar de proveedor.

  

Mientras, las compañías desarrolladoras de software gastan a manos llenas en complejos sistemas de mercadeo y distribución, en lugar de enfocarse en desarrollar mejor software, de mejor calidad y que funcione, y que sea fácil de mantener y usar. La situación no se ve mejorar cuando observamos el desenvolvimiento de estas corporaciones en la bolsa de valores.

En el mercado de la tecnología muchas veces ser el primero es una gran ventaja, puesto que altera las expectativas de los especuladores bursátiles quiénes invierten grandes sumas en rubros tecnológicos… esto permite que los vendedores de software se vean tentados en poner en circulación programas aún en estado de prueba, releases one - versiones 1 plagadas de errores y fallas (recordemos a Oracle y Microsoft con sus lanzamientos prematuros).

Debido a esto no es especulación decir que toda empresa de software es una inversión riesgosa, ya que estas empresas a efecto de causar impacto en el mercado deben crecer más rápidamente que el promedio (ejemplo apple) a fin de justificar sus relativamente altas cotizaciones en la bolsa, aún cuando esto signifique vender más licencias de programas de los que sus clientes necesitan, o productos que están en fases beta avanzada.

Aquí es cuando encontramos una de las peculiaridades insanas de la industria del software: “El Software de estantería”; Un término se aplica a todas aquellas licencias que son distribuidas o “vendidas” pero que nunca serán utilizadas. Este fenómeno causa el crecimiento acelerado de las empresas tecnológicas, a costa de una “hipoteca a futuro” que se desploma cuando al final del ejercicio fiscal, dichas “ventas” son difíciles de justificar y la organización entra en una proceso de negociaciones imprudentes que generan crisis de las cuales casi nunca logran recuperarse. Recordemos Oracle en 1991, cuando el gigante de las bases de datos casi se desploma al no cubrir las expectativas de los analistas de wall street.

El mundo de la tecnología ha madurado muchísimo en la última década. Tecnologías emergentes como la nube, la movilidad y las redes sociales, todas relativamente nuevas, han conducido a un mejor equilibrio en el sector informático y de las telecomunicaciones. El internet es ahora un producto estable y de calidad, que ha hecho posible las direcciones de ASP, como Salesforce.com, pero también ha permitido a los fabricantes de hardware monitorear sus servidores y desarrollar nuevos modelos de negocios donde cobran a sus clientes sobre una base aproximada del promedio del uso de recursos informáticos por mes.

Con el amplio despliegue y la masificación de los servicios web, y en la medida que los centros de datos se automaticen y sean accesibles a través de la nube,  la informática tal y como la conocemos se convertirá en un servicio público. La nube que ahora hace accesible y permite compartir recursos informáticos a cualquier nivel dentro de las organizaciones, también permitirá la utilización de recursos bajo un modelo de demanda, esto es decir, pagar por lo que realmente se necesite o utilice. Ya no será necesario operar nuestros propios servidores especializados, ni construir nuestras “propias plantas eléctricas”. Probablemente todo el software que necesitemos estará contenido en una suerte de API accesible ON DEMAND.

EL FUTURO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

by Harvy Cruz Girón - Master Project Manager / Master Information System Security

Según el Standish Group en su reporte CHAOS del 2013, sólo 39% de los proyectos son entregados a tiempo, bajo lo presupuestado y con las funcionalidades que han sido requeridas. Roger Sessions en su libro The IT Complexity Crisis va más lejos y cuantifica que resolver este sólo problema en la falla de la entrega de proyectos, incrementaría automáticamente el GDP de los Estados Unidos en un trillón de dólares al año y ahorraría 500 billones de dólares al mes a nivel de la economía global.

La Gerencia de Proyectos no es una profesión nueva. Para algunos ni siquiera es una profesión, sino un trabajo donde alguien maneja colecciones de actividades a fin de alcanzar ciertos propósitos. Para otros, es una disciplina, una profesión especializada y relacionada con áreas de negocios constantemente en cambio y llena de retos al momento de emprender nuevas iniciativas debido a las complejidades implícitas de un mundo de los negocios globalizado.

Gerencia de Proyectos: Las medidas del éxito

En términos generales en el siglo XX ( y aún en nuestros días ) muchos medían el éxito de un proyecto con métricas tales como la entrega a tiempo, bajo lo presupuestado y dentro del alcance acordado (scope). Como consecuencia de esto, y con el pasar de las décadas, se perdió el enfoque original y la razón inicial de cualquier proyecto en términos del agregar valor para el cliente, y generar bienestar o riqueza que se revierta sobre los involucrados y dueños de dicho proyecto.

De nuevo, si utilizaramos las métricas antes mencionadas observaríamos que a comienzos de los años noventa sólo 15% de los proyectos alcanzarían el éxito. Pero también notaríamos que a finales del siglo XX si bien hemos mejorado enormemente, sólo alcanzamos en el mejor de los casos un 39% promedio de éxito en la entrega.

Decididamente estos números sólo nos demuestran la necesidad de transformar de manera inmediata nuestra práctica de la gerencia de proyectos, a efecto de enfrentar adecuadamente los retos del siglo XXI. Si bien es verdad que algunos gerentes de proyectos ya trabajan a niveles altamente estratégicos, no podemos negar la cruda realidad de que la vasta mayoría de nuestros gerentes todavía siguen atrapados en las viejas dicotomías:

• Admininistar vs Hacer
• Gerenciar vs Liderar
• Orientación táctica vs “El cómo deberían operar los sistemas”
• Gerencia de los requerimientos del proyecto vs Administración de complejidades
• Hacerlo como siempre vs Innovar
• Logro de milestones vs valor para el cliente

El siglo XXI  supone nuevos retos en la manera como iniciamos y gerenciamos el cambio en nuestras organizaciones -ahora globales, y la gerencia de proyectos, junto con los gerentes de proyectos, nos veremos involucrados directamente al momento de acometer iniciativas donde ya no basta con seguir filosofías, estándares y metodologías para alcanzar metas propuestas. Ahora se trata de agregar verdadero valor a la industria y a los consumidores de nuestros servicios, enfocándonos en soluciones creativas y aprovechando las ventajas competitivas que nos ofrece el uso de nuevas tecnologías convergentes como las redes sociales, la mobilidad y el internet de todo/en todas partes.

Hoy día las organizaciones no encuentran el talento necesario que requieren para negociar diariamente los cambios y/o manejar las incesantes complejidades provocadas por estos. Las organizaciones necesitan de pensadores estratégicos, creativos con la habilidad de adaptar, inventar y re-inventar. Colaborar, crear e innovar entendiendo  y sacando provecho de las complejidades que conlleva un siglo que estará demarcado por una inestabilidad provocada por acelerados cambios tecnológicos y mercados emergentes que exigen enfocarnos ya no en los requerimientos sino en soluciones que generen valor a través de transformación y re-ingeniería.

CIOs de todo el mundo están reconociendo que los Gerentes de Proyectos (PM) son clave para el éxito corporativo.

Pero en este caso no estamos hablando del Gerente de Proyectos que todos conocemos; Estamos hablando de una nueva definición del rol del PM enfocado en soluciones con visión estratégica y no sólo ejecución táctica. Profesionales capaces de avanzar a un nuevo nivel de liderazgo dentro de la estructura organizacional, capaces de gerenciar cambios y generar valores agregados provenientes de dichas transformaciones.

El mensaje es claro: De ahora en adelante el éxito de un proyecto se medirá por el valor agregado que genere para el cliente y en el fondo, sólo por su capacidad de generar riqueza e innovación.